Speedy bilservice satsar på kvalitet, miljö och arbetsmiljö

Verkstadskedjan Speedy bilservice väljer oss för ledningssystem och efterlevnadskontroll för att uppnå branschstandard för Godkänd Bilverkstad. De väljer dock att gå längre än så i sitt arbete och använder våra moduler för miljö, arbetsmiljö, brand och arbetsrätt.

Speedy bilservice har under lång tid haft fokus på kundnöjdhet och har under flera år vunnit utmärkelser för att ha några av de bästa verkstäderna i Sverige. Företaget har visat en starkt vilja till expansion och har gått från 12 verkstäder 2013 till 35 stycken 2017 med ambition att växa ytterligare.

– Det är både utmanande, lärorikt och kul att får arbeta med Speedy bilservice och vara med på en fortsatt resa mot högkvalitativa verkstäder menar Bengt Ericson som är branschsansvarig på företaget Glykol AB.

Som på många andra kedjor och fordonsverkstäder sker just nu ett intensivt arbete för att efterleva den nya branschstandarden Godkänd Bilverkstad. Speedy bilservice har valt att samtidigt ta ett mer omfattande grepp.

– Vår stora kvalitetskontroll innefattar samtliga lagar som en verkstad behöver efterleva. De stora områdena är självklart miljö, arbetsmiljö, brand och arbetsrätt men det finns även en rad speciallagar som behöver efterlevas berättar Bengt Ericson.

Det är viktigt att förstå att det är när människor lär sig något som en organisation utvecklas. Av det skälet lägger vi hög vikt vid utbildning i samband med att vi kontrollerar på vilket sätt varje verkstad efterlever olika lagar. Det är även viktigt att inte enbart konstatera att det finns brister – det viktiga är ju att åtgärda dem på ett snabbt, klokt och kostnadseffektivt sätt.

Alla våra tjänster bygger på att nyttja kraften i användarna. Med Speedy bilservice ombord som partnerkund stärks tjänsterna ytterligare. Den samlade kompetensen inom Speedy bilservice är enorm – nu samordnar vi denna kunskap och kraft så den används på ett allt klokare sätt.

Om Glykol
Glykol är idag marknadsledande inom ledningssystem, riskanalys och kvalitetskontroll för fordonsverkstäder i Sverige. Glykols affärsidé är att stötta organisationer i att snabbt möta omvärldens förändringar genom agila ledningssystem, koncept för ständig förändring, efterlevnadskontroll och data för beslut. Det grundproblem som Glykol AB tjänster adresserar är att alla organisationer befinner sig i en omvärld som ständig förändras. Organisationerna måste bygga en kultur för ständig förändring och ständigt lärande. Varje organisation behöver även i allt högre utsträckning kunna påvisa att de har ett systematiskt förhållningssätt för att följa lagar och regler.

Om Bengt Ericson
Bengt Ericson har över 20 års erfarenhet av fordonsbranschen. Efter en karriär som yrkesofficer inom fordonsteknik arbetade Bengt med utbildning och kvalitet på svensk Bilprovning. De senaste 10 åren har han haft olika chefstjänster inom Mekonomen Group. Under åtta år har Bengt varit kvalite- och hållbarhetschef och bland annat ansvarat för koncernens ISO certifiering av ett stort antal verkstäder och butiker

Photo by Bekir Dönmez on Unsplash

”Tyranny of OR” i ett snabbväxande företag

En av de böcker som jag låtit mig influeras av det senaste året är Built to last: successful habits of visionary companies skriven av av James C Collins, Jerry I Porras, Jim Collins. Boken beskriver vad som är signifikant för företag som inte bara är framgångsrika idag utan har varit framgångsrika över en lång tidsrymd.

Här finns ett resonemang som bygger på uppfattningen om att organisationen ständigt behöver välja mellan två olika saker. En kultur där organisation uppfattar att det ena står i motpol till det andra. Författarna kallar denna uppfattning för ”The tyranny of OR”.

En central iakttagelse författarna gör gällande visionära företaget, de företag som under lång tid haft stor framgång, är att de inte lider av denna uppfattning eller idékonstruktion. Deras kultur domineras av ett synsätt som kan uttryckas med ”både OCH” eller som författarna uttrycker det: ”Genius of AND”.

Dessa organisationer styrs alltså inte av ”tyrannen ELLER”. De har vid varje tillfälle förmågan att se hur ”både OCH” gynnar organisationen. De saker som jag uppfattar vara svårast att balansera i vårt företag just nu är:

Nuet & Framtiden
Att klara av att ha fokus både på nuet och på framtiden är en klassiker och gäller multimiljardföretaget såväl som microföretaget. Området tas upp i nästintill all affärs- och managementlitteratur.

 

Extrem noggranhet & Momentum
Både jag och mina kollegor har svårt att lämna ifrån oss saker som inte håller våra högt satta krav på kvalitet och originalitet. Samtidigt är momentum är oerhört viktigt. Här bidrar en agil utvecklingsmetodik men…..det är en utmaning.

 

Det oändligt roliga & Det nödvändiga
(behövs inte förklaras närmare….hmm…skapa & betala räkningar)

 

Bygga egen kompetens & Köpa in
Det är ju så roligt att ständigt lära sig nytt. Att agera utanför sin kunskapsram. Samtidigt är det ofta dyrt och långsamt. Det blir högre kvalité om specialister anlitas – å andra sidan är det värdefullt med kunskapen.

 

Kreativitet & Utförande
Det är ruggit svårt att ”stänga av” alla idéer om vad digitaliseringen kan innebära. Att fokusera på att slutföra och leverera det vi bestämt.

 

Författarna till Built to last menar även att det är signifikant hur dessa företag inte gör de båda sakerna halvdant. Det är inte en urvattnad version av respektive delarna. De är engagerade, fokuserade och bra på både och. Utmaningen ligger alltså för oss att klara av denna balans och vara briljanta på båda sidorna av &-tecknet.

Vilka av dessa ”och/eller” känner du igen dig i?
Vilka motsats ”och/eller” är centrala för din organisation?

Så säkerställer du som VD att däckverkstäderna inom kedjan följer lagen

För att bedriva långsiktiga affärer behöver alla företag i princip uppfylla tre mål: nöjda kunder, lönsamhet och lagefterlevnad. Glykol AB lanserar nu en tjänst för att säkerställa så att däckverkstaden efterlever de lagar och regler som gäller.

 

Vissa lagar eller lagområden är komplexa kräver stora resurser för att företaget skall kunna uppleva lagstiftningen. Ett sådant exempel är arbetsmiljölagstiftningen ett annat är miljölagstiftningen. Här blir det tydligt att det inte räcker med att känna till att lagen finns. Det krävs ett systematiskt synsätt och arbete för att klara av att följa lagarna.

–  Våra tjänster gör det enkelt för varje verkstad att få koll och på en central nivå får ledningen god översikt över verkstäderna. Regionchefer kan på ett enklare sätt coacha sina däckverkstäder, berättar Bengt Ericson, som är branschansvarig på Glykol AB.

Vi tar sikte på seriösa däckverkstäder och kedjor för däckverkstäder som värnar om sina anställda och arbetar för schyssta villkor. Vår erfarenhet är att verkstäder vill ha en mycket hög förädlingsgrad på information och tjänster. Det räcker idag inte längre med att leverera ett ledningssystem, checklistor eller en laglista. Tjänsterna skall ge en direkt inverkan på företaget och vara oerhört användarcentrerade.

– Vi söker just nu en partnerkund inom segmentet däckverkstad. Utvecklingen av tjänsten är en långsiktig satsning och vår strategi är att en av däckkedjorna skall välja oss och vi kommer då att ge dem en konkurrensfördel, berättat Bengt Ericson.

Vi arbetar nära våra partnerkunder och skräddarsyr våra tjänster i direkt samarbete med både dem och deras kunder. På så sätt skapas nyttor för våra partnerkunder och ger dem en fördel på sin marknad.

Om Glykol
Glykol är idag marknadsledande inom ledningssystem, riskanalys och kvalitetskontroll för fordonsverkstäder i Sverige. Glykols affärsidé är att stötta organisationer i att snabbt möta omvärldens förändringar genom agila ledningssystem, koncept för ständig förändring, efterlevnadskontroll och data för beslut.  Det grundproblem som Glykol AB tjänster adresserar är att alla organisationer befinner sig i en omvärld som ständig förändras. Organisationerna måste bygga en kultur för ständig förändring och ständigt lärande. Varje organisation behöver även i allt högre utsträckning kunna påvisa att de har ett systematiskt förhållningssätt för att följa lagar och regler.
www.glykol.com

Om Bengt Ericson
Bengt Ericson har över 20 års erfarenhet av fordonsbranschen. Efter en karriär som yrkesofficer inom fordonsteknik arbetade Bengt med utbildning och kvalitet på Svensk Bilprovning. De senaste 10 åren har han haft olika chefstjänster inom Mekonomen Group. Under åtta år har Bengt varit kvalite- och hållbarhetschef och bland annat ansvarat för koncernens ISO certifiering av ett stort antal verkstäder och butiker

Bengt Ericson
bengt@glykol.com
0705-255429

Glykol AB anlitar Next State för B2B marknadsföring

Glykol AB väljer Next State för marknadsstrategier och stöd för B2B marknadsföring. Målet med investeringen är att accelerera företagets tillväxt. Next State är ett hybridföretag som fokuserar på säljutveckling och marknadsföring.

Glykol är idag marknadsledande inom ledningssystem, riskanalys och kvalitetskontroll för fordonsverkstäder. Företaget befinner sig i en expansiv fas inom eftermarknaden för fordon och andra delar inom tung industri. Förutom hemmamarknaden Sverige planeras en internationalisering med start i Tyskland, England och sedan resten av EU.

– Vi tror på Next State´s kärnidé att spränga vallen mellan marknad och sälj för att vinna större affärer på ett smartare sätt, berättar Peder Söderlind, VD på Glykol AB. Next State är rätt val för oss där vi befinner oss just nu.

Partnerkundfilosofin linjerar med hur vi redan arbetar idag där vi väljer ett företag/koncern och ger dem konkurrensfördelar på sin marknad. Glykols erbjudande bygger på långsiktiga engagemang som är väl förankrade i lednings- och ägargrupper hos våra partnerkunder.

Vi arbetar nära våra partnerkunder och skräddarsyr våra tjänster i direkt samarbete med både dem och deras kunder. Jag vill även lyfta hur Next States värdegrund ligger nära vår; göra världen lite bättre, att ha kul på resan, stort patos och ett benhårt kundfokus. Rak och tydlig kommunikation. Pang på!

– Vi har en uttalad strategi att kommande år knyta till oss den yttersta expertis inom alla de områden där vi själva inte är experter. Ledorden är ”extrem talang med ett jäkla driv”. Vi förväntar oss att alla vi samarbetar med är ”på tå”, att de har väl beprövande metoder och tydliga framgångsexempel att visa upp. Och framförallt att vi skrattar mycket tillsammans.

Glykols tillväxt har hittills skett genom så kallad designdriven affärsutveckling. Vi har en kultur som domineras av användarcentrerad agil utveckling och på detta sätt får våra tjänster relevans. Några av Sverige största företag har sett värdet av detta och dessa utgör idag vår ekonomiska bas. I och med det påbörjade samarbetet med Next State är målet att fler storföretag och kedjor skall se de konkurrensfördelar vi kan ge dem.

Om Glykol
Glykols affärsidé är att stötta organisationer i att snabbt möta omvärldens förändringar genom agila ledningssystem, koncept för ständig förändring, efterlevnadskontroll och data för beslut.

 

Photo by Daniel Hjalmarsson on Unsplash

VD:ar på Sveriges 100 största företag beskriver ett snabbföränderligt samhälle i sina årsrapporter för 2017

Jag ville veta om det bara är jag som upplever världen som allt mer snabbföränderlig. Så jag laddade ner 100 stycken årsrapporter för de största svenska företagen och läste VD-ordet. Och de talar om ständig förändring, radikal förändring. Om hur de behöver vara lättrörliga, agila och lyssna till sina kunder. De talar om hur teknikutvecklingen stöper om landskapet inom många branscher. Och de vill arbeta mer hållbart.

Vad är det då som gör att de uppfattar omvärlden som snabbföränderlig? Vilka krafter är det som beskrivs och som påskyndar förändring? Mest vanligt är behov och krav att möta miljömålen, därefter kommer att kundernas beteende förändras på grund av digitaliseringen. Digitaliseringen tas upp som en ”genomgripande” kraft. En kraft som påverkar allt och alla. Det finns i stort sett inte en VD som inte tar upp ordet digitalisering. Digitaliseringen is da shit.

Urbanisation and digitalization are changing the way people shop, work, connect and play, and we are all rapidly adjusting to a new pace of life.
Jesper Brodin, President and CEO Ingka Holding B.V (IKEA). Annual report 2017

 

When we look back on 2017 it seems fair to say that the world is changing faster than ever.
Marie Ehrling, Chair of the Board, Telia Company’s Annual Report 2017

 

In an ever changing world, we have to continually make our customers’ lives easier to ensure that we continue to be the natural everyday choice in the future.
Johan Nilsson, President and CEO, Ahlsell Annual report 2017.

Den gemensamma berättelsen är att företagen just nu är mitt uppe i ett paradigmskifte där både interna och externa processer digitaliseras. Framförallt förväntar sig kunderna att kunna kommunicera digitalt och blixtsnabbt med företagen.

Andra krafter som lyfts är de möjligheter som dataanalys ger, IOT – internet of things, en fortsatt urbanisering, politisk instabilitet, krigen, konsumentkraft, plattsforms ekonomier, mobilitet – hur kunder alltid är ett klick bort; ”at the fingertips”.

Ett område som återkommande tas upp är hur företagen påverkas av förändrad lagstiftning och ändrade regelverk. Både nationell och internationell lagstiftning. Och hur det det är avgörande för företagen att klara av att efterleva nya och ändrade regler. I vissa branscher enas alla VD:ar runt hur omvälvande viss ny lagstiftning är och hur utmanande det är att klara av att möta de nya kraven.

B2C företag skriver mer om ständig förändring än B2B företagen. Tjänstesektorn skriver mer än tung industri. Tydligt är hur företaget ser den snabba förändringstakten både som ett hot och som möjlighet. Hotet är att inte hinna med att ställa om. Möjligheten är att nyttja förändringskrafterna och ta en ledande roll i förändringen – skapa tjänster och produkter som leder förändring. Den snabbföränderliga omvärlden används även som förklaring och ursäkt för varför tillväxtmål inte har nåtts.

En agil organisationskultur och ständig innovation är de verktyg som lyfts för att skapa eller bibehålla en ledande roll inom den bransch som företagen arbetar inom. De värden som kommuniceras då begreppet agil, i detta sammanhang används, är att distribuera besluten i så hög utsträckning som möjligt ut i organisationen. På detta sätt blir organisationen närmare kunder, marknad och förhoppningsvis mer effektiv.

Innovation is the only insurance against irrelevance. It’s the only strategy that can give us long term success
Alrik Danielson, VD på SKF. Annual Report 2017

 

Många företag i vår kapitaltunga bransch är toppstyrda. Boliden har däremot strukturer där ansvar delegeras djupt ner i organisationen. Nu kommer digitaliseringen på bred front och jag tror Boliden har goda förutsättningar att utnyttja den. Information kan ännu bättre spridas i den delegerade organisationen vilket leder till effektiva beslut, korta ledtider och stort engagemang.
Lennart Evrell, VD och koncernchef, Boliden Årsrapport 2017 

Genom att lyckas uppnå denna lyhörd för kundernas behov förväntas organisationen kunna uppnå relevans (väl formulerat av Alrik). Enkelt uttryckt handlar detta om att placera kunden i centrum i tjänste- och produktutveckling. Att skaffa sig en djup förståelse för vad kunderna vill ha och hur de beter sig. För mig smälter det som jag kallar för användarcentrerad utveckling samman med strategier för affärsutveckling.

We strive for agile development, teaming up product, IT, user experience and other specialists to deploy many small launches that are continuously calibrated with customers.
Johan Torgeby President and Chief Executive Officer. SEB Annual Report 2017

 

Most important of all, our organization has become even more customer oriented. Our work to ensure shorter lead times, more rapid response times and delivery as agreed made a positive contribution to the year’s earnings.
Tom Erixson, President and CEO, Alfa Laval Annualt report 2017

 

The market is changing and becoming ever more consumer-driven, and we must work continuously to ensure that our brands and products remain strong and competitive.
Åke Hantoft, Chairman of the Board of Directors. Arla Annual report 2017

 

For Husqvarna Group, these are exciting times. We see changing purchasing behavior. New channels for customer relations are emerging that promise engaging ways to learn and sell.
Kai Wärn, President & CEO, Husqvarna Annual Report 2017 

Även det motsatta till agil, att vara stabil eller robust, framhävs som en nyckel till framgång. Kanske det är mer traditionella aktörer ser sin stabilitet som ett marknadsargument i en värld som förändras i hög takt. Behoven av att både vara robust, stabil och agil framträder för mig allt mer.

SEB’s robustness important in a world of rapid change.
Marcus Wallenberg, Chairman of the Board, Annual Report 2017  SEB 

 

”an agile and robust bank engaging with its customers
Casper von Koskull, President and group CEO, Annual Report Nordea Bank AB 2017

 

MTG’s performance in 2017 shows just how well positioned we are in the highly competitive and rapidly evolving content and communications landscape.
Jørgen Madsen Lindemann, President & Chief Executive Officer, Modern Times Group MTG, Annual Report 2017

Ytterligare en modell eller inställning som jag känner mig attraherad av är att helt enkel vara den som står för radikal förändring.

Atlas Copco has always been and continues to be a business disruptor.
Mats Rahmström, VD Atlas Copco, Annual report 2017 Altas Copco

Det går att resonera runt om ”omvärld i ständig förändring” är på väg att bli en sådan självklarhet att det inte finns skäl att nämna det. Ingen av oss talar om att vi andas luft eller använder internet. Det är exempel på just sådana självklarheter som utgör en bas i livet.

Kanske det är så att detta är det sista året som någon VD talar om ständig förändring eller radikal förändring? Radikal förändring blir det naturliga – det vatten alla fiskarna simmar i. Förmågan att ha en kapacitet att vara förändringsbenägen och innovativa uttrycks återkommande i form av metaforer som stärker bilden av det är en grund för konkurrenskraft och tillväxt.

Nedan ytterligare citat från VD:ar i Sveriges Största företag och detta stärker min övertygelse om att våra tjänster för att hantera ständig förändring, främst för varumärkeskedjor har en god framtid. /P

”The fashion industry is changing fast. At the heart of the transformation is digitalization and it is driving the need to transform and re-think faster and faster.
Karl-Johan Persson, CEO, Hennes & Mauritz Full-year report 2017

 

“we are finding solutions to the disruptions being posed around electrification, connectivity, mobility services and autonomous driving (AD).
Håkan Samuelsson VD, Volvo Car Group Annual Report 2017

 

“The retail sector is in a period of rapid and powerful transition. New technology, fast digitalisation, new consumption patterns, changed demographics and extensive blurring of industry lines are changing the game for us and many others.
Per Strömberg, VD ICA Gruppen, Annual Report 2017, ICA Gruppen

 

To maximize customer value, we further digitalized our processes, making us faster and more agile.
Mats Rahmström, VD Atlas Copco, Annual report 2017 Altas Copco

 

“we are finding solutions to the disruptions being posed around electrification, connectivity, mobility services and autonomous driving (AD).
Håkan Samuelsson VD, Volvo Car Group Annual Report 2017

 

In 2017, megatrends like global warming, increased urbanisation and ecoawareness, continued to affect our industry and consumer demand . Pressure continued to rise to manage the planet’s resources more sustainably . Stora Enso responded to the challenge by bringing new products to the markets, based on renewable, recyclable and fossil-free wood fibres.
Karl-Henrik Sundström, Stora Enso’s CEO, Progress Book
Part of Stora Enso’s Annual Report 2017

 

As digitalization transforms our society, our customers become more and more dependent on their connection having high availability without interruption.
Johan Dennelind, President and CEO, Telia Company’s Annual Report 2017

 

The main driver for innovation and product development is the rapid growth of digital and mobile technologies. This is the driving factor behind the Group-wide development platforms for products and solutions.
Johan Molin, President and CEO, Assa Abloy Annual report 2017

 

The speed of technological change, including digital health, and the development of artificial intelligence also threatens to disrupt existing technologies and undermine current business models.
AstraZeneca Annual Report & Form 20-F Information 2017 / Marketplace

 

While the economy’s direction is a hot topic also for us, we focus on supporting our companies to steadily improve their agility to manage swings in demand and rapid technology change.
Johan Forssell President and Chief Executive Officer. Annual report 2017. Investor.

 

The market is currently going through major changes that we must adjust to.
Klas Balkow President and CEO, Annual and Sustainability Report 2017. Axfood.

 

Changing customer preferences, with more people choosing to bank through digital channels, together with new competition and changing regulations, are a challenge to traditional banking models.
Birgitte Bonnesen, CEO and President SWEDBANK Annual Report 2017

 

The airline industry is in the midst of extensive change efforts and society needs to pull together to create the preconditions for accelerating the necessary transition.
Rickard Gustafson VD och koncernchef, SAS Annual report 2017.

 

Att förändras i takt med omvärldens behov ligger i PostNords gener. Dock har konsekvenserna av den snabbt tilltagande förändringstakten de senaste åren varit svåra att förutse.
Håkan Ericsson. Verkställande direktör och koncernchef PostNord Annual report 2017

 

It remains a turbulent world. War, terrorism, geopolitical threats and cyberattacks are making people worried. As threat scenarios change and become more complex, borders are gradually being erased between what has traditionally been considered military versus civil threats. Saab’s capabilities and core competence in systems integration, sensors and cybersecurity are therefore growing in demand.
Håkan Buskhe, President & CEO. SAAB Annual report 2017

 

Looking ahead, we – like the entire industryy – are facing major challenges and radical change. But here, to, there is a reason to be optimistic.
Matthias Müller CEO, Volkswagen Annual report 2017

 

Never before have we seen the pace an scale of change in the world as we see today with new opportunities to interact and meet our customers.
Jesper Brodin, President and CEO Ingka Holding B.V (IKEA) Annual report 2017

 

 

 

Photo by Harm Weustink on Unsplash

Compliance Management – det givna tillfället för lärande och utveckling av organisationen

Företaget Google tjänar nästan alla sina pengar på idén om uppmärksamhet som bristvara. Tanken är inte ny. Herbert A. Simon, ekonom och nobelpristagare beskrev 1971 hur uppmärksamhet i framtiden kommer vara något mycket eftertraktat och därför även dyrt.

När du söker information om ett visst ämne, sak eller händelse är din uppmärksamhet riktad mot området för en kort stund. Det är då möjligt att rikta reklam som linjerar med ämnet. Jag vill påstå att utbildning och lärande fungerar precis på samma sätt. Det är när något uppfattas som relevant som individen är mottaglig för information och därmed kan lära sig något.

Compliance Management eller efterlevnadskontroll är området där en organisation undersöker om de efterlever, lagar, regler, branschnormer, konceptkrav med mera. En vanlig modell är att varje lokal arbetsplats granskas utifrån en sättning frågor eller kontrollpunkter. Endera efterlever organisationen den specifika kontrollpunkter eller också gör de inte det och då behöver de korrigera bristerna för att inte bryta mot en lag eller regel.

Omvärlden förändras ständigt. Ny teknik, nya trender, nya marknader, ändrade förutsättningar avlöser varandra. Av det skälet behöver organisationer vara agila. Framförallt behöver de skapa en kultur där alla medarbetare är beredda att lära nytt och lära om. Det är en utmaning att skapa ett kontinuerligt lärande i yrkesvardagen. Men om verksamheten gör en genomlysning varje år. Och fokus just vid tillfället är riktat mot specifika områden – är det då inte som klippt och skuret att samtidigt utbilda medarbetarna?

Om Herbert A. Simon och Google anses har rätt har vi ju ett gyllene tillfälle just vid compliance management att utbilda de som deltar i kontroll av verksamheten. Deras uppmärksamhet är just vid detta tillfälle riktad mot ett specifikt område. Rent konkret handlar det om att skapa mikroutbildningar som inte enbart förklarar hur en sak skall bedömas utan även ger ett mervärde – kunskap om skälen varför något är viktigt. För individen. För organisationen. För samhället.

Det är utifrån ovanstående tankar och resonemang som vi byggt våra innovationer runt compliance management för lärande organisationer. Det är ett mycket kostnadseffektivt sätt att utveckla organisationen samtidigt som det säkerställs att organisationer följer lagar och regler. Så tänker vi.

Ledningssystem och efterlevnadskontroll till MECA

MECA är en av Sveriges största kedjor för fordonsverkstäder. Målet är att alla MECAs verkstäder skall uppnå och efterleva branschstandarden Godkänd Bilverkstad. För att klara detta har de valt oss för agila ledningssystem och compliance management. På detta sätt skall verkstadskedjan implementera kraven i den nya branschstandarden.  

Syftet med branschstandarden Godkänd Bilverkstad är att höja kvaliteten på bilverkstäder samt för att främja konkurrens på lika villkor. Det hela började med att TV4 och programmet Kalla Fakta granskade kvalitet på ett antal fordonsverkstäder. Som en konsekvens av programmet tillkallade konsumentminister Per Bolund sig branschen med krav på bättring. Nu – tre år senare lanseras standarden. Målet är att alla verkstäder i Sverige skall uppnå kraven senast december 2019. Kvalitetsstandarden säkerställer inte enbart att bilservicen utförs fackmässigt, utan även att verkstaden följer lagar, regler och branschrekommendationer samt har kompetens och teknik för att utföra arbetet.

– Vår uppgift är att gör det lätt att göra rätt. Verkstäderna skall kunna fokusera på kunderna. Regionchefer skall kunna fokusera på att coacha verkstäderna, berättar Martin Lindqvist som är konceptansvarig på Glykol AB och fortsätter: Ledningen skall på ett enkelt sätt förstå vilka brister som behövs åtgärdas, var resurser skall sättas in och kommunicera förändringar.

Det är oerhört roligt att arbeta med MECA som är en progressiv part på marknaden och som sätter kvalitet i centrum. Vi har nu god erfarenhet av implementering av ledningssystem och efterlevnad för Godkänd Bilverkstad och förväntar oss att den erfarenhet vi fått gör den än smidigare och snabbare än tidigare. Vårt mål är att erbjuda förstklassiga tjänster till våra kunder. Våra tjänster är utvecklade på ett sådant sätt att desto fler som använder dem – desto bättre blir de. Med MECA får vi ytterligare kloka, engagerade och reflekterande användare vilket gör att tjänsterna utvecklas än bättre.

Läs mer om kollektiv intelligens och ledningssystem här. 

 

Photo by Samuel Zeller on Unsplash

Kollektiv intelligens och ledningssystem

Ett ledningssystem beskriver hur saker skall genomföras. Vem som skall genomföra dem, när, av vilka skäl, med vilka verktyg, hur dokumentation skall ske och så vidare. ISO 9001 är en internationell standard i ISO 9000-serien för fastställande av kvalitetsledning för verksamhetsprocesserna i ett företag eller en organisation. En central del i tanken om ett ledningssystem är att det på ett rutinartat och återkommande sätt skall utvärderas och förbättras.

Ledningssystem ger stabilitet och häri ligger nyttan. Men det går att resa frågor runt hur detta rimmar med behovet av att skapa en agil organisation. I praktiken innebär ju detta att ledningssystemen i sig behöver vara agila. Det vill säga de behöver gå att förändra på ett enkelt sätt och att förändringen behöver få genomslag i kulturen på ett snabbt och kostnadseffektivt sätt. Detta är särskilt utmanande för varumärkeskedjor som behöver hantera ledningssystem för hundratals lokala arbetsplatser.

Finns behov av ett ledningssystem så finns det människor. Ledningssystem skall tydliggöra något för människor. Och människor går alltid att se som en resurs. Synsättet att medarbetarna är företagens primära resurs är idag utbrett. Om de ges möjlighet att samarbeta på ett klokt sätt går det att påstå att kunskapen eller intelligensen i kollektivet tas tillvara.

Tanken om kollektiv intelligens är allt annat än ny. Det finns en rad personer som under lång tid bidragit till uppfattningen om kollektiv intelligens och även om det tog fart i under 1970-talet går tankarna att spåra från Aristoteles. James Surowiecki bok The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations som publicerads 2004 tog ämnet in i affärssammanhang och populariserade det. Internetutvecklingen och digitaliseringen har gett en skjuts åt resonemang om kollektiv intelligens. Inom, för att ta ett exempel, Open Source rörelsen är uppfattningen om kollektiv intelligens kärnan – vi skapar bättre tillsammans.

För mig framträder en glasklar bild. Om alla organisationer lever i en snabbföränderlig värld och ständigt måste vara beredda på mindre och större omställningar behövs agila ledningssystem som nyttjar kraften i kollektivet. Vi lever i ett land där i stort sett alla verksamheter är uppkopplade och har god tillgång till datorer och smarta telefoner. Ledningssystem behöver nyttja kraften i dess användare och det är med kloka digitala lösningar fullt möjligt.

Det är nu 10 år sedan vi skapade innovationen Dokom som bygger på ovanstående tankar. Idag har vi hundratals organisationer som arbetar i systemen och en stor mängd användare som ständigt förbättrar sina egna ledningssystem på ett ytterst kostnadseffektivt och kvalitetssäkrat sätt. Under dessa år har jag ofta överraskats av hur stark viljan är hos användarna att förbättra ledningssystemen och våra tjänster är. De är kloka, engagerade och reflekterande. Våra användare är idag vår absolut mest värdefulla tillgång.

Ny tjänst för god arbetsmiljö på däckverkstäder

Nu lanseras vi tjänsten Arbetsmiljö Däckverkstad som gör det enkelt för verkstaden att göra en riskbedömning för arbetsmiljö. Tid är den främsta bristvaran för de allra flesta organisationer idag, även däckkedjorna. Samtidigt behöver den enskilda däckverkstaden och däckkedjorna värna om medarbetarnas hälsa. Systematiskt arbetsmiljöarbete är lönsamt och det snabbaste sättet att komma igång är att göra en riskbedömning.

Glykol AB är marknadsledande inom ledningssystem, riskanalys och kvalitetskontroll för fordonsverkstäder med över 1000 verkstäder som använder någon av deras tjänster. Nu breddar vi vår verksamhet med tjänster för däckverkstäder och kedjor inom däck. Först ut är en tjänst för effektiv riskbedömning för däckverkstäder.

– Företag är allt mer medvetna om att en god arbetsmiljö är lönsamt, berättar Peder Söderlind, VD på företaget Glykol. Riskbedömning är enligt mig det snabbaste sättet att komma igång med ett systematiskt arbetsmiljöarbete. Det blir snabbt konkreta åtgärder som ger en verklig effekt i verksamheten.

Det är nu sju år sedan Arbetsmiljöverket gjorde sin stora drive mot däckverkstäder. Och även om mycket hänt sedan dess finns det många risker i arbetsmiljön på däckverkstäder. Tunga lyft av hjul, buller, vibrationer, gummipartiklar, pumpning av stora däck, svetsning, hantering av kemikalier och maskinsäkerhet är några av de risker som finns för medarbetare på däckverkstäder. Arbetsgivaren skall regelbundet undersöka arbetsförhållandena och bedöma riskerna. I riskbedömningen skall det anges vilka risker som finns. De brister som finns skall noteras, bedömas, åtgärdas. Det skall beskrivas vilken effekt åtgärderna får. Hela processen, riskbedömningen skall dokumenteras skriftligt.

Den tjänst som nu lanseras ger verkstaden tillgång till kontrollunderlag och kan på så vis undersöka arbetsmiljön. Brister markeras och en handlingsplan skapas automatiskt. Hela processen dokumenteras och på detta vis kan varje däckverkstad påvisa sin ambition att ha en god arbetsmiljö för sina medarbetare. På central nivå får ledningen förståelse för vilka brister som är vanligast och på så vis går det att adressera olika utmaningar på ett effektivt sätt. Konceptet är använt inom området Truck och lager med framgång och Toyota Material Handling som exklusiv kund.

– Vi har de senaste åren fått ett kvitto hur våra tjänster ger en konkurrensfördel för kunder. Och inom de flesta segment av eftermarknaden för fordon är kvalité det primära konkurrensmedlet. Ordning och reda, nöjda kunder, förvaltning av varumärket, är vägen till långsiktiga affärer menar Peder Söderlind.

Vi tar sikte på seriösa däckverkstäderna och kedjor för däckverkstäder som värnar om sina anställda och arbetar för schyssta villkor, berättar Peder. Vår erfarenhet är att verkstäder vill ha en mycket hög förädlingsgrad på information och tjänster. Det räcker idag inte längre med att leverera ett ledningssystem, checklistor eller en laglista. Tjänsterna skall ge en direkt inverkan på företaget och vara oerhört användarcentrerade.

– Efter framgångar med Mekonomen Group har vi god erfarenhet av att arbeta med stora och väletablerade varumärken, menar Peder Söderlind. Vår målsättning är att någon av däckkedjorna visar intresse och att vi då skapa konkurrensfördelar för just denna aktör gentemot sina konkurrenter.

Det finns en intressant marknadsstruktur på däcksidan där flera varumärken har en hög täckningsgrad i hela Europa. Förutom hemmamarknaden Sverige planeras vår internationalisering med start i Tyskland, England och sedan resten av EU.

Glykol AB befinner sig i en expansiv fas och har för avsikt att successivt skapa tjänster för många segment av fordonsbranschen; däck, glas, tunga fordon, husbil, rekond med mera. Ambitionen är att släppa 1-2 nya tjänster varje år samtidigt som befintliga tjänster utvecklas. Företaget arbetar med att underlätta för verkstäder då kraven inom kvalitet, arbetsmiljö, miljö, teknik, digitalisering, lagar och regler ständigt ökar. Kedjor och varumärken måste i allt högre grad serva sina verkstäder med tjänster av de slag som vi marknadsför.

Våra kunder är konkurrensutsatta. De är i en förtroendebransch och enda vägen till långsiktiga affärer är att ha hög kvalitet och nöjda kunder. För att kunna ha det behöver ledningen säkra att driften sköts på ett bra sätt på varje enskild verksamhetsplats. Om inte den dagliga driften sköts finns inte förutsättningar för affärsmässighet. Alla medarbetare behöver veta hur olika delar skall utföras och ledningen behöver veta att rutinerna verkligen följs. Genom att ha gemensamma rutiner och följa upp dessa stärks varumärket. Det ger även en möjlighet att snabbt förändra verksamheten när det behövs.

Marknaden för olika typer av system för lednings- och efterlevnadkontroll samt data för analys är i stort behov av utveckling. Få företag kan idag, som Glykol AB, erbjuda helhetslösningar av hög kvalitet och med integrerad säkerhet. Företaget arbetar både med varumärkesägare med hundratals lokala verkstäder och enskilda fristående verkstäder.

Photo by Pop & Zebra on Unsplash

Därför är agil organisation viktigt för varumärkeskedjor

En organisation som har hundratals lokala arbetsplatser behöver självklart skapa en stabil organisation. Samtidigt behöver den vara agil.

När begreppet agil används inom området för organisation avser det förmågan att snabbt kunna förändras; snabb lära nytt och snabbt lära om. Det skall vara enkelt och effektivt lägga om strategier, struktur, processer, kunskaper, kompetenser, produkter och teknik för att skapa kundvärden och därmed ha konkurrenskraft och få tillväxt.

Idén om att vara agil är inte ny. Orsaken är att omvärlden ständigt förändras. Omvärlden är ur affärshänseende både komplext och svårtolkad. Det är svårt att avgöra hur världen ser ut om tre till fem år. För vissa branscher – hur världen ser ut om ett halvår. Nya lagar och regler tillkommer, ändras eller tas bort. Kundernas krav och beteenden ändras. Ny teknologi kan ”över en natt” förändra konkurrensläget radikalt.

Ett numera väletablerat begrepp är det engelska begreppet disruption där fokus i affärssammanhang ligger på ”snabb, omvälvande förändring – händelser som förändrar spelreglerna på en marknad”. En agil organisation är rustad för att leva i ständig förändring och ständigt lärande. En agil organisation är rustad för disruption.

Det är utmärkande för varumärkeskedjor att de har många lokala arbetsplatser som är geografiskt spridda. Utmaningarna med geografin är enkelt att förstå. Sverige, för att ta ett exempel, är avlångt. Det är kostsamt att utbilda, kommunicera, förändra, upprätthålla, kontrollera, säkerställa. Ändå måste det göras.

En annan utmaning är att samtliga arbetsplatser kollektivt bidrar till hur varumärket uppfattas. De lokala aktörerna betalar för, inte minst del i varumärket. De betalar för ett starkt varumärke och kända koncept. Det är å andra sidan varumärkesägarens sak att säkerställa att den nya lokala arbetsplatsen lever upp till varumärkets och omvärldens krav. Ett misstag på ett ställe får effekter för hela varumärket och samtliga aktörer som arbetar under varumärket.

Ett numera känt exempel är hur personalen på den lokala hamburgerrestaurangen i Arvika, Värmland, tvättade toalettsitsarna i diskmaskinen för köksredskap. Restaurangen tillhörde ett internationellt välkänt varumärket för hamburgare och den putslustiga artikeln i lokala nyhetstidningen om hur kunden upplevde att ”sitsen var varm och go att sitta på” spreds nationellt och sedan även internationellt. Varumärket fick sig en törn. Som varumärkesägaren blir det viktigt att mycket snabbt kunna ändra kulturen och säkerställa att detta inte sker på någon av restaurangerna. Varumärkeskedjan behöver skapa både en stabil och dynamisk organisation – samtidigt.

I artikeln Agility: It rhymes with stability beskrivs hur agila orgaisationer lyckas skapa en balans mellan stabilitet och dynamik något som annars uppfattas som en paradox. Utmaningen är särskilt stor för varumärkeskedjor.

Vår uppfattning är att digitaliseringen möjliggör tjänster för agil kedjedrift men det handlar alltid i slutänden om människor, kunskap och kultur. Uppdraget för företag som vårt är att förenkla för varumärkeskedjorna så att de enkelt kan styra sin verksamhet och fokusera på sina lokala arbetsplatser och deras kunder. Att bygga en organisation och kultur som accepterar att leva i ständig förändring.