Det är egentligen två frågor som många inom eftermarknaden för fordon önskar svar på. Den första frågan är vilket år elbilen i kostnad och prestanda hamnar i nivå med jämförbar bensin eller dieselbil. Den andra frågan är hur långt släpet i tid är tills skiftet från bensinbilar till elbilar når full inverkan på eftermarknaden. Att förändringen kommer är det inte länge någon analytiker som tvekar runt. Det är inte en fråga längre. Branschmässan Automechanica i Frankfurt ger två bilder. Den ena bilden är 10 000-tals kvadratmeter utställningsyta med industri i direkt eller indirekt anknytning till bensin- och dieselmotorn. Den andra bilden är hur de stora företagen satsa enormt på elbilsutvecklingen.  

Vanligtvis när analyser av detta slag görs försöker man fånga vilka trender som påverkar de frågor som är av intresse. Som alltid är en analys en metod att bryta ner ett mer omfattande område i så små beståndsdelar som möjligt för att sedan bedöma varje del för sig. Sedan görs en syntes, det vill säga att delarna sätts samman igen och förhoppningen är att denna metod står som garant för att det skall gå att dra rimliga slutsatser. Det finns en stor mängd trender som påverkar verkstadsbranschen och skakar om den. Fyra trender som vanligvist anses påverka eftermarknaden i hög utsträckning är:

# mobilitet – det vill säga ett mindre fokus på själva bilen och ett större fokus på att flytta människor och gods. Inom området är bildelning och bilen som tjänst viktiga delar. Detta bedöms leda till färre bilar som används mer.

 

# självkörande bilar – vanligtvist presenteras denna utveckling som ett skeende i fem steg. Från stöd i körningen till helt autonoma bilar. En aspekt i detta är att skador på bilar och människor anses komma att minska. Här går röster och åsikter isär.

 

# digitaliseringen i bred bemärkelse. Direkt inverkan genom att tillverkaren, bilen, verkstaden och andra parter kommunicerar direkt. Inom området ryms även saker som B2B reservdelshandel och privatpersoners ändrade beteende i förhållande till mobilitet.

 

# elektrifieringen av transportsektorn. Det är kanske den trend som anses få störst effekt på eftermarknaden där efterfrågan på verkstadstjänster förväntas minska medan branschen för batterier och tjänster runt batterier förväntas öka.

 

De återkommande frågorna är när den riktiga förändringen kommer. Vilket år? Ett riktmärke gällande vilket år som det förväntas säljas fler elbilar än bensin- och dieselbilar har under lång tid varit 2030. Den senare tiden har det skett ett tydligt skifte där allt fler talar om 2025. Släpet till att teknikändringen får full effekt på eftermarknaden räknas till 10-15 år det vill säga ca år 2030-2040. Det finns dock tecken som visar på ett annat tidperspektiv. Om vi väljer att lyssna till Sture Portvik, Projektledare för Oslo kommuns elbilssatsning är det 2018 som är det år då elbilen gör sitt egentliga inträde.

Sture Portvik beskriver hur Oslo kommun satte upp mål att minska koldioxidutsläppen med 50 procent fram till 2020. Med 62 procent av utsläppen från transportsektor blev detta ett fokusområde. Oslo räknar med att nå målet och har satt upp nya mål: 2030 skall det vara 0 procent koldioxidutsläpp från fordon.

För att nå dessa mål har en rad politiska beslut tagits och genomförts. Det är idag inga biltullar för elbilar, det är gratis parkering, det är gratis att ladda (inom normalintervall), det är gratis med tunnlar, det är gratis med färjor. Det byggs specialgarage för elbilar (och dessa är gratis). Motsatsen; att köra bensin eller diesel beskattas. Detta har lett till att innevånarna köper elbilar. Det är inte enbart rika som har råd med en elbil, vilket tidigare var fallet, utan numera även vanligt folk. Farmor och farfar såväl som unga människor som skall ta körkort skaffar sig en elbil. Varannan bil i Oslo är numera en elbil. Läs mer vid intresse om Oslomodellen hos World Economic forum och artikeln The Oslo model: how to prepare your city for the electric-vehicle surge.

Även om de politiska besluten varit centrala är det avgörande att det finns varor (bilar) till ett pris som passar marknaden. I de mätningar som Oslo kommun gjort märks att elbilsförsäljningen drar iväg vid varje tillfälle kostnaden sjunker. År 2025 kommer ett förbud att sälja bensin eller dieselbilar och ambitionen är att allt skall bli elektriskt: alla slags transporter skall elektrifieras; bussar, färjor, lastbilar, flygplan – rubbet. Till de fyra ovanstående trenderna behöver vi alltså lägga till politiken och den politiska viljan. Oslo-modellen visar att det är lika viktigt för varje aktör inom eftermarknaden att följa och förstå den politisiska agendan som den tekniska utvecklingen. Det är inte enbart lokalpolitiken i en mindre huvudstad i norra Europa som har inverkan utan även de allt hårdare kraven på minskade koldioxidutsläppt i hela Europa.

Det som talar emot en hög takt för elbilsutvecklingen är enligt flera analytiker de enorma krafter som finns inom den direkta och indirekta fossilbränslebranschen. Detta är något som stärks av de tusentals kvadratmeter av yta på Automechanica som tas upp av aktörer som direkt och indirekt är relaterade till bensin och dieselbilar. Enbart avdelningen för motorolja är på Automechanica i Frankfurt är stor som hela Autogloben i Stockholm.

Frost & Sullivan som är en de ledande analysfirmorna för fordonsbranschen globalt förväntar sig att 9 miljoner elbilar och hybrider är i drift i USA år 2025. De beskriver att många av dessa bilar i jämförelse med bensin eller dieselbilar endast har 20 procent rörliga delar. Och Frost & Sullivan reser frågan hur detta kommer att påverka eftermarknaden.  Inom en snar framtid publicerar de en rapport gällande den Europiska marknaden.

Vårt mål är att erbjuda tjänster som gör det möjligt för våra partnerkunder att hantera den disruption av branschen som står för dörren. Vårt mål är att skapa möjlighet till stegvis förflyttning från dags-läge till önskat framtidsläge. En lyhördhet mot marknaden och en extremt hög nivå på kvalitet är nyckelfaktor för framgång. För oss såväl som för våra partnerkunder. Det är endast på detta sätt vi kan fortsätta vara relevanta för våra kunder och partnerkunder.

Vad är din uppfattning gällande när det egentliga genomslaget för elbilen kommer och dess effekt på eftermarknaden?

Diskutera. Kommentera. Dela. Vad är din uppfattning?

Automechanika i Frankfurt anses av många som den ledande mässan för bilindustrin. I år firar mässan 25 år och det väntas besökare från över 170 länder. Med närmare 5000 utställare är det en viktig plats för att förstå hur bransch och industri utvecklas. I år står en marknad i förändring i fokus.

Konkurrensen ökar. Beprövade affärsmodeller utmanas genom digitalisering och teknikutveckling. Eftermarknaden inom bilindustrin genomgår en konsolideringsprocess som ändrar hur marknaden ser ut radikalt.  Miljö, klimat och hållbarhet är några av vår tids viktigaste frågor och företag vill inte associeras med problemet – snarare vill de vara en del av lösningen. Allt fler analytiker är ense om att de företag som blir vinnare i ”hållbarhetsracet” även kommer att stå som marknadsledare.

Antalet fordon på Europas vägar stiger ständigt, vilket gör att marknaden för reservdelar växer och bedöms att fortsätta växa 1–2 procent per år fram till 2025. Marknaden är fragmenterad med många mindre aktörer. Europas tre ledande eftermarknadsaktörer styr tillsammans bara 15 procent av marknaden (detta skall ställas i jämförelse med USA där de tre största aktörerna står för 50 procent av marknaden). De flesta analytiker är ense om att detta kommer att förändras de kommande åren framför allt genom konsolidering.

”Those who end up driving the market transformation are active players who grasp the changes as an opportunity to evolve their own business.”

Survival of the fittest M&A – intensifies the cut-throat competition in the European automotive aftermarket

Progressiva aktörer har förhoppning om att varumärket skall förbättra den egna positionen på marknaden, utvecklas på nya marknader eller uppnå stordriftsfördelar. Inga tecken finns på ett denna konsolideringsfas är på väg att klinga av – faktiskt det omvända. Detta sätter fokus på varumärkets förmåga till kedjedrift och smarta lösningar för god hållbar lönsamhet för verkstaden och därmed även kedjan.  Eftermarknaden är starkt konkurrensutsatt och det primära konkurrensmedlet är kvalitet; att erbjuda högkvalitativ service till bilägarna. Det erbjudande som varumärket, kedjan erbjuder behöver i allt större utsträckning innefatta hur de lokala verkstäderna skall efterleva kraven på en hållbar verksamhet – Ekonomisk, socialt och miljömässigt. För att kunna göra detta krävs moderna verktyg som ger agilitet. Som ger möjlighet att agera i en snabbföränderlig värld.

“Companies need to be agile and open to changes because they must not allow themselves to freeze like rabbits in the headlights. They need to take the future of their business in their own hands.

Survival of the fittest M&A – intensifies the cut-throat competition in the European automotive aftermarket

Våra innovationer och konceptet ger ett oerhört tryckt i denna digitaliseringsresa för en agil och hållbar kedjedrift. Vi ger möjlighet för stora mängder mindre lokala företag och franchisetagare att arbeta på ett smartare, mer kvalitativt sätt. Att arbete mer miljövänligt och skapa en bättre arbetsmiljö. Allt detta på ett affärsdrivande sätt som ger möjlighet till en högre lönsamhet. VD, Hållbarhetschef, Arbetsmiljöchef, Kvalitetschef eller Miljöchef får full koll på hur arbetet på alla era enheter går då vi levererar rapporter och dashboards direkt till våra partnerkunders affärssystem. Det är helt enkelt organisering för att möte framtiden.

Ett av mina mål med deltagande vid Almedalsveckan var att ta del av den senaste forskningen och insikterna kring kvalitetsfrågor i Sverige. Seminarium arrangerat av SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling samt svensk kvalitetsindex var mycket relevant och intressant.

SIQ – Institutet för Kvalitetsutveckling är instiftatd av regeringen och har till uppgift att vara det samlande, pådrivande och resursskapande organet för den nationella utvecklingen inom kvalitetsområdet. Under våren 2018 lanserade SIQ ”Kvalitetsuppropet” och lanserade även uppfattningen om en femte kvalitetsvåg. Det centrala i denna uppfattning är att det finns ett behov av snabbrörliga organisationer där medarbetares kompetens och engagemang utvecklas, där digitala lösningar skapar kund- och intressentnytta och där ledningskompassen är inriktad på hållbar utveckling. SIQ släpper efter sommaren en undersökning av en mycket stor mängd företag och organisationer med huvudfrågan; vilka är de största utmaningarna för organisationer och för ledare? Redan idag kunde beskriva fyra centrala utmaningar:

• Hållbar verksamhet ur flera dimensioner.
• Att utvecklas MED kunder och intressenter.
• Att utveckla nya sätt att leda.
• Att driva förändringsarbete/ förbättringsarbete mer strategiskt.

Mats Deleryd som är VD för SIQ inledde seminariet med att måla upp en bild av hur världen ser ut där en central poäng var att förändringstakten är enormt hög. Han reste frågor om hur är det att leda och arbeta i ett företag när förändringstakten är så hög. ”Verkligheten går fort. Vi behöver ha organisationsformer som klarar av att vara snabbrörliga.” 

Anna Granö, VD, Hewlett Packard Enterprise Sverige, vittnade om att förändringstakten är precis så hög. ”Det enda som är konstant är förändring”. Detta ställer krav på fokus i verksamheten. Verksamheten kan inte vara för bred då är det inte möjligt att hinna med [att genomföra alla ständiga förändringar].

Jan Sundling, styrelseordförande, SIQ menade att organisationer kommer att ändra sig oftare än tidigare. Jan använder begreppet anpassningsbar.  Jan ifrågasatte ett synsätt att en organisation enbart skulle gå att styra genom värderingar. Jag tolkar det som det behövs både struktur, målstyrning och kulturstyrning (styrning av bland annat värderingar).

Vesna Jovic, VD, Sveriges Kommuner och Landsting beskrev hur de under lång tid varit präglade av styrmodeller som varit mycket resultatinriktade. Hon resonerade runt hur en allt för detaljerad målstyrning kan hämma medarbetarnas engagemang.

För mig är det slående hur nära detta ligger modern designteori och rådande designpraktika med stort fokus på användarcentrade designprocesser (och startup modeller). Den andra delen handlar för mig ytterst om att skapa en agil kultur. Jag upplever stundom att struktur målas upp som att stå i motpol till kultur. Det är något jag inte vill hålla med om. Även om det kan framstå som en paradox vill jag påstå att struktur, stabilitet och rörlighet, agilitet går hand i hand.

Vi har sedan cirka 10 år arbetat utifrån en tydlig uppfattning: alla organisationer befinner sig i en omvärld som ständig förändras. Organisationerna måste bygga en kultur för ständig förändring och ständigt lärande.

Vår affärsidé är att stötta organisationer i att snabbt möta omvärldens förändringar och ökade krav på ett hållbart företagande genom agila ledningssystem, koncept för ständig lärande, efterlevnadskontroll samt ledningsstöd. Vi arbetat med kvalitet, miljö och arbetsmiljö. Vi erbjuder digitala informationstjänster för att operativt leda organisationer och företag i önskad riktning. Ledningstjänster för effektiv exekvering och uppföljning av tagna beslut och strategier.

Det är något mycket central i våra tjänster att vi tror på att det endast är när människor lär sig som kulturer och organisationer kan förändras. Det är av det skälet som vi har sådant stor fokus på lärandeaspekten. Det är på detta sätt som tjänsterna ger en verklig effekt och påverka kulturer. Det är enligt oss det enda sättet att påverka organisationen.

Så! Detta var alltså som hand i handske. Det går inte att se det på något annat sätt än att vi ligger oerhört väl till med våra tjänster utifrån dessa perspektiv. Jag blir även allt mer övertygad om att vår största utmaning de senaste åren varit att vi legat för långt framme, att marknaden har inte varit mogen men att tiden ligger för oss. Vi adresserar verkliga utmaningar.

Stort tack till SIQ och svensk Kvalitetsindex för ett mycket intressant seminarium.

Världen står inför enorma utmaningar. För att vi skall klara dem krävs ny kunskap och ändrade beteenden. Miljö, klimat och hållbarhet är några av vår tids viktigaste frågor. Att arbeta i ett företag som gör skillnad ger mening. Även om det redan gett en stor effekt i Sverige är vi enbart i begynnelsen av en resa där vi bidrar till att göra världen lite, lite bättre.

Vi har kommit långt i Sverige gällande hållbarhet. Från tidig ålder skolas vi in i att ta hand om vår planet på ett allt bättre sätt. Vi sopsorterar både i hemmen och på förskolan, skolan, arbetsplatsen. Vi har lyckats att skapa en ”idérymd”, ett manifest om att vara schysst mot sin omgivning. Den uppväxande generationen har ett bättre miljötänk än min generation har haft.

Det gnälls en del runt att vi i Sverige har för mycket regler och för hårda krav. Just inom miljöområdet tycker jag vi skall slå oss för bröstet och vara stolta över struktur, lagar och regelverk. Vi har en hård och väl fungerande lagstiftning. Vi har ytterligare tydlighet med noggranna specifikationer från översynsmyndigheter, specialmyndigheter och från kommunerna. Forskningen får genomslag och det är många kloka personer som arbetar åt samma håll. För en bättre miljö.

– Vi ligger oerhört långt framme i Sverige gällande hållbarhet och förståelse för sambandet mellan miljö, hälsa och ekonomisk framgång. Miljökraven, konsumentkraft och digitaliseringen pressar utvecklingen, i mitt tycke åt rätt håll.

Även företagen själva driver frågan på ett bra sätt i Sverige. När jag nyligen gick igenom årsrapporterna för Sveriges 100 största företag var det återkommande i alla VD-ord hur viktigt det är för företaget att möta miljömålen.

Våra innovationer och konceptet ger ett oerhört tryckt i denna resa. Mot en bättre miljö. Vi ger möjlighet för stora mängder mindre lokala företag och franchisetagare att arbeta på ett smartare, mer kvalitativt sätt – utan dyra konsulter. Att arbete mer miljövänligt och skapa en bättre arbetsmiljö. Allt detta på ett affärsdrivande sätt som ger möjlighet till en högre lönsamhet.

När vi nu tar steget ut i Europa exporterar vi inte enbart våra koncept. Vi exporterar en svensk nivå, inställning och uppfattning om hållbarhet. Vi adderar de möjligheter som digitaliseringen ger. Allt detta gör att vi faktiskt påverkar och gör världen lite bättre.

Det gör mig oändligt stolt.

Peder

Området för hur vi transporterar oss är under stor förändring. Det råder ingen tvekan om att det skakar om flera marknader. Jacob Schram är global strategichef och Europachef på en av världens största drivmedelskedjor Circle K. Han utrycker i en artikel i Dagens Industri hur det kommer att ske mer de kommande tio åren i drivmedelsbranschen än det gjort under de senaste hundra åren.

Circle K har 15.000 stationer runt om i världen och nästan 800 stationer i Sverige. En ökad mängd elbilar kommer utan tvekan att leda till att försäljningen av drivmedel går ned. Jacob Schram bedömer att elbilen kommer att ligga i samma prisnivå som bensinbilen år 2025 och att det är då som det stora skiftet sker.

Slide från Julia Saini´s föreläsning vid Automechanika i Birmingham den 6 juni 2018 om dagsläget gällande drivmedel. Det är en stor del av kakan som utmanas av elbilen. Den som betraktar detta pajdiagram ser att ”idag” utgörs av bensin och diesel medan alla tecken visar att inte minst el kommer starkt. En central fråga är när framtiden är här. Mcdonalds och Circle K ser framtiden som något nära – ungefär nu och samt kommande år.

Julia Saini som vice president Mobility (Automotive & Transportation) på Frost & Sullivan visar vid en föreläsning på Automechanika en bild av nuläget. Bensin och diesel är dominant och alternativa energikällor för bilar utgör endast en liten strimma i pajdiagrammet. Även Julia talar om en framtid som knackar på dörren där inte enbart elbilen kommer att ta plats utan även autonoma, självkörande fordon och när Julia talar om framtiden är det åren 2020-2025 som nämns.

Julia Saini och andra analytiker delar upp utvecklingen av självkörande bilar i tre eller fem steg. Där de tidiga stegen handlar om exempelvis att bilen är självkörande vid parkering medan de sista stegen innebär att du kan sova, se på film eller äta i bilen medan den kör. BMW bjuder på sin vision här – Autonomous driving.

McDonalds lanserade under 2018 en kampanj där man beskriver sig själv som den största aktören inom drivmedel. Det vill säga att man utmanar drivmedelskedjorna. Deras mål är att alla McDrive ska ha laddstolpar 2020. Idag finns 52 laddstolpar på 37 restauranger varav 29 har snabbladdare. När McDonalds uttrycker hur deras satsning år 2017 ledde till en besparing på 148 ton koldioxid jämfört med att köra på fossilt bränsle förstår man att detta även är en del av deras satsningar för en bättre miljö och kanske för att framstå som mer miljömedvetna. Så å ena sidan skall McDonalds alltså ladda bilar.

Circle K å sin sida jobbar hårt för att utveckla och testa nya format, koncept och affärsmodeller. De som är passiva och avvaktar för att se vad som händer kommer att gå i konkurs och försvinna”, säger Jacob Schram i DI-intervjun och fortsätter ”Bilen kommer att bli mer som en egen salong där du kan slappa, se på film eller till och med sova. Det kommer att leda till större behov av mat, snacks och dricka i bilen. Där kommer vi in och vi kommer att satsa ännu mer på bra och fräsch mat.”

Vid slutet av 2017 beräknades 44 000 elfordon vara i bruk i Sverige. I Norge är varannan bil som säljs en elbil. I takt med att antalet elbilar ökar kan man tänka sig att det är många aktörer som inte kan stå utanför utvecklingen. Det är rimligt att tänka sig att en elbilsförare är benägen att välja ett hotell, restaurang, affär där man samtidigt kan låta bilen stå och ladda.

Rapid change. Get agile.

Den 5 juni till 7 juni är det dags för Automechanika Birmingham, Storbritannien. Mässan är det centrala navet för Storbritanniens bilindustri och lockar tusentals besökare.

Betydande förändringar sker på den globala marknaden. Medan utvecklingen i Västeuropa är blygsam utgör Östeuropa, Ryssland, Kina och Indien tillväxtmarknader. Denna utveckling berör inte enbart bilförsäljning utan även eftermarknaden. Den brittiska fordonsindustrin är den åttonde största marknaden globalt och den fjärde största i Europa efter Tyskland, Italien och Frankrike. Mer än 30 miljoner fordon servas årligen i Storbritannien. Det finns uppskattningsvis 40 000 verkstäder i Storbritannien vilken, mellan tummen och pekfingret, är tio gånger så många som i Sverige.

Strukturen i Storbritannien skiljer sig från övriga Europa med en större andel fria verkstäder. Det innebär att det finns ett större spektrum av aktörer på marknaden vilket ger brittiska bilister tillgång till ett bredare urval av tjänster och produkter. Storbritannien har även en mer varierad blandning av varumärken och fordonstyper än övriga Europa.

– Flera ledande analytiker menar att nyckeln till framgång för brittiska företag är att förstå de trender som kommer att påverka marknaden och utveckla strategier för att på ett dynamiskt sätt kunna möta förändrade marknader och nya kundbehov. Här ligger våra tjänster långt fram menar Peder Söderling, VD på det Stockholmsbaserade Leadtechföretaget Glykol AB.

Eftermarknaden är enormt konkurrensutsatt och det primära konkurrensmedlet är kvalitet; att erbjuda högkvalitativ service till bilägarna. Vår uppfattning är att dessa verkstäder befinner sig i samma omvärld och möter samma utmaningar som de Svenska verkstäderna och kedjor för fordonsverkstäder. Det handlar om utmaningar som ”kvalitet som främsta konkurrensmedel”, ”allt färre verkstadstimmar”, ”digitaliseringen i bred bemärkelse”, ”efterleva miljö, arbetsmiljö och lagkrav” men även utmaningen att skapa en agil kedja med stora möjligheter att genomföra de förändringar som kommer att krävas för bibehållen konkurrenskraft.

Vi kommer att arbeta i Storbritannien med samma modell som i övriga länder med att vi väljer ett partner företag inom segmentet och ger dem konkurrensfördelar. Glykols erbjudande bygger på långsiktiga engagemang som är väl förankrade i lednings- och ägargrupper hos våra partnerföretag berättar Peder Söderlind.

Vi har en kultur av att ha möten i skogen. Riktlinjerna för dessa möten är att vi inte har några riktlinjer. Eller. Jo det har vi, de är: Ingen agenda, inga datorer, inga mobiler. De första timmarna vandrar vi, sedan gör vi upp eld och efter det så grillar vi och äter. Och det är hysteriskt effektivt – en god investering i tid.

En reflektion som jag gjort är att just ”icke-agendan” gör att det är de viktigaste sakerna som tas upp. Samtalen blir även på en helikopternivå vilket jag ibland tycker är svårt att uppnå på kontoret eller i konferensrummet. Kanske det fysiska avståndet till staden får oss se saker med lite större distans.

Uppmärksamhet är något av det sköraste som finns. Att få någons odelade uppmärksamhet är verkligen knepigt. Det är allt vanligare att läsa om hur och människors förmåga till fokus blivit sämre. Att vi lätt blir distraherade och hur de många kanalerna pockar på uppmärksamhet. Det är svårt med ”deep work” – förmågan att fokusera, utan att bli distraherad, på en kognitivt krävande uppgift.

Ord som ”mindfulness” eller ”medveten närvaro” förknippas ibland med någon form av allmänt flum. Samtidigt uppfattar jag att det på alla nivåer i samhället talas allt mer om förmågan till fokus som en viktig egenskap – i grundskolan, gymnasium, högre utbildning och på arbetsplatsen. Uttryck som ”många bollar i luften” utmanas av uttryck som ”sekventiellt och laserskarpt fokus”. På våra skogsmöten får samtalen ta tid. Det är bara ett samtal i taget och inga parallella kanaler. Min uppfattning är att vi har stort fokus och att det är en kvalitet i vår organisation.

Mindre väl grundade reflektioner jag gör är att både elden, tillredning av mat, ätandet och gemensamheten bidrar till att fokus, analys och samtal är av god kvalitet. Finns det skäl att tro att dessa skogsmöten bejakar delar i människan som går långt tillbaka i tiden, jakt- överlevnad och stambeteende?

Och ja samtalet kommer snart att handla om strategier gällande tjänsteutveckling såväl som teknikval och lösningar. Om vägval gällande marknader och samarbetsparter. Det är inte så att företagandet skiljer sig från livet i övrigt – snarare utgör det en ganska stor det av våra liv och därför handlar samtalen naturligtvis även om livet.

Det är ju även lite roligt att få planera och genomföra matlagning – Kärlek i varje detalj.

En av de böcker som jag låtit mig influeras av det senaste året är Built to last: successful habits of visionary companies skriven av av James C Collins, Jerry I Porras, Jim Collins. Boken beskriver vad som är signifikant för företag som inte bara är framgångsrika idag utan har varit framgångsrika över en lång tidsrymd.

Här finns ett resonemang som bygger på uppfattningen om att organisationen ständigt behöver välja mellan två olika saker. En kultur där organisation uppfattar att det ena står i motpol till det andra. Författarna kallar denna uppfattning för ”The tyranny of OR”.

En central iakttagelse författarna gör gällande visionära företaget, de företag som under lång tid haft stor framgång, är att de inte lider av denna uppfattning eller idékonstruktion. Deras kultur domineras av ett synsätt som kan uttryckas med ”både OCH” eller som författarna uttrycker det: ”Genius of AND”.

Dessa organisationer styrs alltså inte av ”tyrannen ELLER”. De har vid varje tillfälle förmågan att se hur ”både OCH” gynnar organisationen. De saker som jag uppfattar vara svårast att balansera i vårt företag just nu är:

Nuet & Framtiden
Att klara av att ha fokus både på nuet och på framtiden är en klassiker och gäller multimiljardföretaget såväl som microföretaget. Området tas upp i nästintill all affärs- och managementlitteratur.

 

Extrem noggranhet & Momentum
Både jag och mina kollegor har svårt att lämna ifrån oss saker som inte håller våra högt satta krav på kvalitet och originalitet. Samtidigt är momentum är oerhört viktigt. Här bidrar en agil utvecklingsmetodik men…..det är en utmaning.

 

Det oändligt roliga & Det nödvändiga
(behövs inte förklaras närmare….hmm…skapa & betala räkningar)

 

Bygga egen kompetens & Köpa in
Det är ju så roligt att ständigt lära sig nytt. Att agera utanför sin kunskapsram. Samtidigt är det ofta dyrt och långsamt. Det blir högre kvalité om specialister anlitas – å andra sidan är det värdefullt med kunskapen.

 

Kreativitet & Utförande
Det är ruggit svårt att ”stänga av” alla idéer om vad digitaliseringen kan innebära. Att fokusera på att slutföra och leverera det vi bestämt.

 

Författarna till Built to last menar även att det är signifikant hur dessa företag inte gör de båda sakerna halvdant. Det är inte en urvattnad version av respektive delarna. De är engagerade, fokuserade och bra på både och. Utmaningen ligger alltså för oss att klara av denna balans och vara briljanta på båda sidorna av &-tecknet.

Vilka av dessa ”och/eller” känner du igen dig i?
Vilka motsats ”och/eller” är centrala för din organisation?

För att bedriva långsiktiga affärer behöver alla företag i princip uppfylla tre mål: nöjda kunder, lönsamhet och lagefterlevnad. Glykol AB lanserar nu en tjänst för att säkerställa så att däckverkstaden efterlever de lagar och regler som gäller.

Vissa lagar eller lagområden är komplexa kräver stora resurser för att företaget skall kunna uppleva lagstiftningen. Ett sådant exempel är arbetsmiljölagstiftningen ett annat är miljölagstiftningen. Här blir det tydligt att det inte räcker med att känna till att lagen finns. Det krävs ett systematiskt synsätt och arbete för att klara av att följa lagarna.

–  Våra tjänster gör det enkelt för varje verkstad att få koll och på en central nivå får ledningen god översikt över verkstäderna. Regionchefer kan på ett enklare sätt coacha sina däckverkstäder, berättar Bengt Ericson, som är branschansvarig på Glykol AB.

Vi tar sikte på seriösa däckverkstäder och kedjor för däckverkstäder som värnar om sina anställda och arbetar för schyssta villkor. Vår erfarenhet är att verkstäder vill ha en mycket hög förädlingsgrad på information och tjänster. Det räcker idag inte längre med att leverera ett ledningssystem, checklistor eller en laglista. Tjänsterna skall ge en direkt inverkan på företaget och vara oerhört användarcentrerade.

– Vi söker just nu en partnerkund inom segmentet däckverkstad. Utvecklingen av tjänsten är en långsiktig satsning och vår strategi är att en av däckkedjorna skall välja oss och vi kommer då att ge dem en konkurrensfördel, berättat Bengt Ericson.

Vi arbetar nära våra partnerkunder och skräddarsyr våra tjänster i direkt samarbete med både dem och deras kunder. På så sätt skapas nyttor för våra partnerkunder och ger dem en fördel på sin marknad.

Om Glykol
Glykol är idag marknadsledande inom ledningssystem, riskanalys och kvalitetskontroll för fordonsverkstäder i Sverige. Glykols affärsidé är att stötta organisationer i att snabbt möta omvärldens förändringar genom agila ledningssystem, koncept för ständig förändring, efterlevnadskontroll och data för beslut.  Det grundproblem som Glykol AB tjänster adresserar är att alla organisationer befinner sig i en omvärld som ständig förändras. Organisationerna måste bygga en kultur för ständig förändring och ständigt lärande. Varje organisation behöver även i allt högre utsträckning kunna påvisa att de har ett systematiskt förhållningssätt för att följa lagar och regler.
www.glykol.com

Om Bengt Ericson
Bengt Ericson har över 20 års erfarenhet av fordonsbranschen. Efter en karriär som yrkesofficer inom fordonsteknik arbetade Bengt med utbildning och kvalitet på Svensk Bilprovning. De senaste 10 åren har han haft olika chefstjänster inom Mekonomen Group. Under åtta år har Bengt varit kvalite- och hållbarhetschef och bland annat ansvarat för koncernens ISO certifiering av ett stort antal verkstäder och butiker

Bengt Ericson
bengt@glykol.com
0705-255429

Jag ville veta om det bara är jag som upplever världen som allt mer snabbföränderlig. Så jag laddade ner 100 stycken årsrapporter för de största svenska företagen och läste VD-ordet. Och de talar om ständig förändring, radikal förändring. Om hur de behöver vara lättrörliga, agila och lyssna till sina kunder. De talar om hur teknikutvecklingen stöper om landskapet inom många branscher. Och de vill arbeta mer hållbart.

Vad är det då som gör att de uppfattar omvärlden som snabbföränderlig? Vilka krafter är det som beskrivs och som påskyndar förändring? Mest vanligt är behov och krav att möta miljömålen, därefter kommer att kundernas beteende förändras på grund av digitaliseringen. Digitaliseringen tas upp som en ”genomgripande” kraft. En kraft som påverkar allt och alla. Det finns i stort sett inte en VD som inte tar upp ordet digitalisering. Digitaliseringen is da shit.

Urbanisation and digitalization are changing the way people shop, work, connect and play, and we are all rapidly adjusting to a new pace of life.
Jesper Brodin, President and CEO Ingka Holding B.V (IKEA). Annual report 2017

 

When we look back on 2017 it seems fair to say that the world is changing faster than ever.
Marie Ehrling, Chair of the Board, Telia Company’s Annual Report 2017

 

In an ever changing world, we have to continually make our customers’ lives easier to ensure that we continue to be the natural everyday choice in the future.
Johan Nilsson, President and CEO, Ahlsell Annual report 2017.

Den gemensamma berättelsen är att företagen just nu är mitt uppe i ett paradigmskifte där både interna och externa processer digitaliseras. Framförallt förväntar sig kunderna att kunna kommunicera digitalt och blixtsnabbt med företagen.

Andra krafter som lyfts är de möjligheter som dataanalys ger, IOT – internet of things, en fortsatt urbanisering, politisk instabilitet, krigen, konsumentkraft, plattsforms ekonomier, mobilitet – hur kunder alltid är ett klick bort; ”at the fingertips”.

Ett område som återkommande tas upp är hur företagen påverkas av förändrad lagstiftning och ändrade regelverk. Både nationell och internationell lagstiftning. Och hur det det är avgörande för företagen att klara av att efterleva nya och ändrade regler. I vissa branscher enas alla VD:ar runt hur omvälvande viss ny lagstiftning är och hur utmanande det är att klara av att möta de nya kraven.

B2C företag skriver mer om ständig förändring än B2B företagen. Tjänstesektorn skriver mer än tung industri. Tydligt är hur företaget ser den snabba förändringstakten både som ett hot och som möjlighet. Hotet är att inte hinna med att ställa om. Möjligheten är att nyttja förändringskrafterna och ta en ledande roll i förändringen – skapa tjänster och produkter som leder förändring. Den snabbföränderliga omvärlden används även som förklaring och ursäkt för varför tillväxtmål inte har nåtts.

En agil organisationskultur och ständig innovation är de verktyg som lyfts för att skapa eller bibehålla en ledande roll inom den bransch som företagen arbetar inom. De värden som kommuniceras då begreppet agil, i detta sammanhang används, är att distribuera besluten i så hög utsträckning som möjligt ut i organisationen. På detta sätt blir organisationen närmare kunder, marknad och förhoppningsvis mer effektiv.

Innovation is the only insurance against irrelevance. It’s the only strategy that can give us long term success
Alrik Danielson, VD på SKF. Annual Report 2017

 

Många företag i vår kapitaltunga bransch är toppstyrda. Boliden har däremot strukturer där ansvar delegeras djupt ner i organisationen. Nu kommer digitaliseringen på bred front och jag tror Boliden har goda förutsättningar att utnyttja den. Information kan ännu bättre spridas i den delegerade organisationen vilket leder till effektiva beslut, korta ledtider och stort engagemang.
Lennart Evrell, VD och koncernchef, Boliden Årsrapport 2017 

Genom att lyckas uppnå denna lyhörd för kundernas behov förväntas organisationen kunna uppnå relevans (väl formulerat av Alrik). Enkelt uttryckt handlar detta om att placera kunden i centrum i tjänste- och produktutveckling. Att skaffa sig en djup förståelse för vad kunderna vill ha och hur de beter sig. För mig smälter det som jag kallar för användarcentrerad utveckling samman med strategier för affärsutveckling.

We strive for agile development, teaming up product, IT, user experience and other specialists to deploy many small launches that are continuously calibrated with customers.
Johan Torgeby President and Chief Executive Officer. SEB Annual Report 2017

 

Most important of all, our organization has become even more customer oriented. Our work to ensure shorter lead times, more rapid response times and delivery as agreed made a positive contribution to the year’s earnings.
Tom Erixson, President and CEO, Alfa Laval Annualt report 2017

 

The market is changing and becoming ever more consumer-driven, and we must work continuously to ensure that our brands and products remain strong and competitive.
Åke Hantoft, Chairman of the Board of Directors. Arla Annual report 2017

 

For Husqvarna Group, these are exciting times. We see changing purchasing behavior. New channels for customer relations are emerging that promise engaging ways to learn and sell.
Kai Wärn, President & CEO, Husqvarna Annual Report 2017 

Även det motsatta till agil, att vara stabil eller robust, framhävs som en nyckel till framgång. Kanske det är mer traditionella aktörer ser sin stabilitet som ett marknadsargument i en värld som förändras i hög takt. Behoven av att både vara robust, stabil och agil framträder för mig allt mer.

SEB’s robustness important in a world of rapid change.
Marcus Wallenberg, Chairman of the Board, Annual Report 2017  SEB 

 

”an agile and robust bank engaging with its customers
Casper von Koskull, President and group CEO, Annual Report Nordea Bank AB 2017

 

MTG’s performance in 2017 shows just how well positioned we are in the highly competitive and rapidly evolving content and communications landscape.
Jørgen Madsen Lindemann, President & Chief Executive Officer, Modern Times Group MTG, Annual Report 2017

Ytterligare en modell eller inställning som jag känner mig attraherad av är att helt enkel vara den som står för radikal förändring.

Atlas Copco has always been and continues to be a business disruptor.
Mats Rahmström, VD Atlas Copco, Annual report 2017 Altas Copco

Det går att resonera runt om ”omvärld i ständig förändring” är på väg att bli en sådan självklarhet att det inte finns skäl att nämna det. Ingen av oss talar om att vi andas luft eller använder internet. Det är exempel på just sådana självklarheter som utgör en bas i livet.

Kanske det är så att detta är det sista året som någon VD talar om ständig förändring eller radikal förändring? Radikal förändring blir det naturliga – det vatten alla fiskarna simmar i. Förmågan att ha en kapacitet att vara förändringsbenägen och innovativa uttrycks återkommande i form av metaforer som stärker bilden av det är en grund för konkurrenskraft och tillväxt.

Nedan ytterligare citat från VD:ar i Sveriges Största företag och detta stärker min övertygelse om att våra tjänster för att hantera ständig förändring, främst för varumärkeskedjor har en god framtid. /P

”The fashion industry is changing fast. At the heart of the transformation is digitalization and it is driving the need to transform and re-think faster and faster.
Karl-Johan Persson, CEO, Hennes & Mauritz Full-year report 2017

 

“we are finding solutions to the disruptions being posed around electrification, connectivity, mobility services and autonomous driving (AD).
Håkan Samuelsson VD, Volvo Car Group Annual Report 2017

 

“The retail sector is in a period of rapid and powerful transition. New technology, fast digitalisation, new consumption patterns, changed demographics and extensive blurring of industry lines are changing the game for us and many others.
Per Strömberg, VD ICA Gruppen, Annual Report 2017, ICA Gruppen

 

To maximize customer value, we further digitalized our processes, making us faster and more agile.
Mats Rahmström, VD Atlas Copco, Annual report 2017 Altas Copco

 

“we are finding solutions to the disruptions being posed around electrification, connectivity, mobility services and autonomous driving (AD).
Håkan Samuelsson VD, Volvo Car Group Annual Report 2017

 

In 2017, megatrends like global warming, increased urbanisation and ecoawareness, continued to affect our industry and consumer demand . Pressure continued to rise to manage the planet’s resources more sustainably . Stora Enso responded to the challenge by bringing new products to the markets, based on renewable, recyclable and fossil-free wood fibres.
Karl-Henrik Sundström, Stora Enso’s CEO, Progress Book
Part of Stora Enso’s Annual Report 2017

 

As digitalization transforms our society, our customers become more and more dependent on their connection having high availability without interruption.
Johan Dennelind, President and CEO, Telia Company’s Annual Report 2017

 

The main driver for innovation and product development is the rapid growth of digital and mobile technologies. This is the driving factor behind the Group-wide development platforms for products and solutions.
Johan Molin, President and CEO, Assa Abloy Annual report 2017

 

The speed of technological change, including digital health, and the development of artificial intelligence also threatens to disrupt existing technologies and undermine current business models.
AstraZeneca Annual Report & Form 20-F Information 2017 / Marketplace

 

While the economy’s direction is a hot topic also for us, we focus on supporting our companies to steadily improve their agility to manage swings in demand and rapid technology change.
Johan Forssell President and Chief Executive Officer. Annual report 2017. Investor.

 

The market is currently going through major changes that we must adjust to.
Klas Balkow President and CEO, Annual and Sustainability Report 2017. Axfood.

 

Changing customer preferences, with more people choosing to bank through digital channels, together with new competition and changing regulations, are a challenge to traditional banking models.
Birgitte Bonnesen, CEO and President SWEDBANK Annual Report 2017

 

The airline industry is in the midst of extensive change efforts and society needs to pull together to create the preconditions for accelerating the necessary transition.
Rickard Gustafson VD och koncernchef, SAS Annual report 2017.

 

Att förändras i takt med omvärldens behov ligger i PostNords gener. Dock har konsekvenserna av den snabbt tilltagande förändringstakten de senaste åren varit svåra att förutse.
Håkan Ericsson. Verkställande direktör och koncernchef PostNord Annual report 2017

 

It remains a turbulent world. War, terrorism, geopolitical threats and cyberattacks are making people worried. As threat scenarios change and become more complex, borders are gradually being erased between what has traditionally been considered military versus civil threats. Saab’s capabilities and core competence in systems integration, sensors and cybersecurity are therefore growing in demand.
Håkan Buskhe, President & CEO. SAAB Annual report 2017

 

Looking ahead, we – like the entire industryy – are facing major challenges and radical change. But here, to, there is a reason to be optimistic.
Matthias Müller CEO, Volkswagen Annual report 2017

 

Never before have we seen the pace an scale of change in the world as we see today with new opportunities to interact and meet our customers.
Jesper Brodin, President and CEO Ingka Holding B.V (IKEA) Annual report 2017