En organisation som har hundratals lokala arbetsplatser behöver självklart skapa en stabil organisation. Samtidigt behöver den vara agil.

När begreppet agil används inom området för organisation avser det förmågan att snabbt kunna förändras; snabb lära nytt och snabbt lära om. Det skall vara enkelt och effektivt lägga om strategier, struktur, processer, kunskaper, kompetenser, produkter och teknik för att skapa kundvärden och därmed ha konkurrenskraft och få tillväxt.

Idén om att vara agil är inte ny. Orsaken är att omvärlden ständigt förändras. Omvärlden är ur affärshänseende både komplext och svårtolkad. Det är svårt att avgöra hur världen ser ut om tre till fem år. För vissa branscher – hur världen ser ut om ett halvår. Nya lagar och regler tillkommer, ändras eller tas bort. Kundernas krav och beteenden ändras. Ny teknologi kan ”över en natt” förändra konkurrensläget radikalt.

Ett numera väletablerat begrepp är det engelska begreppet disruption där fokus i affärssammanhang ligger på ”snabb, omvälvande förändring – händelser som förändrar spelreglerna på en marknad”. En agil organisation är rustad för att leva i ständig förändring och ständigt lärande. En agil organisation är rustad för disruption.

Det är utmärkande för varumärkeskedjor att de har många lokala arbetsplatser som är geografiskt spridda. Utmaningarna med geografin är enkelt att förstå. Sverige, för att ta ett exempel, är avlångt. Det är kostsamt att utbilda, kommunicera, förändra, upprätthålla, kontrollera, säkerställa. Ändå måste det göras.

En annan utmaning är att samtliga arbetsplatser kollektivt bidrar till hur varumärket uppfattas. De lokala aktörerna betalar för, inte minst del i varumärket. De betalar för ett starkt varumärke och kända koncept. Det är å andra sidan varumärkesägarens sak att säkerställa att den nya lokala arbetsplatsen lever upp till varumärkets och omvärldens krav. Ett misstag på ett ställe får effekter för hela varumärket och samtliga aktörer som arbetar under varumärket.

Ett numera känt exempel är hur personalen på den lokala hamburgerrestaurangen i Arvika, Värmland, tvättade toalettsitsarna i diskmaskinen för köksredskap. Restaurangen tillhörde ett internationellt välkänt varumärket för hamburgare och den putslustiga artikeln i lokala nyhetstidningen om hur kunden upplevde att ”sitsen var varm och go att sitta på” spreds nationellt och sedan även internationellt. Varumärket fick sig en törn. Som varumärkesägaren blir det viktigt att mycket snabbt kunna ändra kulturen och säkerställa att detta inte sker på någon av restaurangerna. Varumärkeskedjan behöver skapa både en stabil och dynamisk organisation – samtidigt.

I artikeln Agility: It rhymes with stability beskrivs hur agila orgaisationer lyckas skapa en balans mellan stabilitet och dynamik något som annars uppfattas som en paradox. Utmaningen är särskilt stor för varumärkeskedjor.

Vår uppfattning är att digitaliseringen möjliggör tjänster för agil kedjedrift men det handlar alltid i slutänden om människor, kunskap och kultur. Uppdraget för företag som vårt är att förenkla för varumärkeskedjorna så att de enkelt kan styra sin verksamhet och fokusera på sina lokala arbetsplatser och deras kunder. Att bygga en organisation och kultur som accepterar att leva i ständig förändring.

När vi väl sätter oss för att reflektera runt 2017 och företaget så är det helt andra tankar och resonemang som kommer än affärer, marknadsposition, kostnadseffektiva metoder etc.

Tankar och resonemangen handlar om att det varit ett år med en jobbig utveckling i omvärlden: Krigen, flykten, miljöfrågorna. Det är inte mycket lönt att bygga ett företag om vi inte har en fungerande omvärld. Om man håller det enkelt: Alla barn behöver få äta sig mätta, få känna sig älskade och växa upp i trygghet. Är det inte det vi skall uppnå?

I litteratur om hur unga människor vill leva och arbeta är det återkommande att de vill att livet skall ha mening. De vill känna mening i sin vardag; att det skall kännas vettigt att gå till jobbet. De vill även känna mening i bemärkelsen att företaget och deras insats spelar en roll i samhället. De vill bygga en lite bättre värld. Det låter som ljuv musik. Det skulle ju innebära att vi genom att bygga kloka företag faktiskt kan hjälpa till att bygga en bättre värld.

2017 har varit ett mycket bra år för oss. Vi har skjutit fram våra positioner avsevärt och fortsätter i god takt i rätt riktning. Flytten till United Spaces har varit mycket lärorik och positiv. Under våren skedde ett intensivt arbete för att förbereda vår teknik för flera språk och global användbarhet. Några av våra tjänster utvärderas för tillfället av fyra olika parter, på tre olika språk i tre Europeiska länder.

Vi börjar uppleva fördelen med en större mängd användare i våra system som ständigt ger oss feedback och hur vi på detta sätt förbättra tjänsterna i en hög takt. Våra kunder blir fler och större och de är kravställande – det är det bästa man kan ha som företag – smarta, progressiva kunder som ställer höga krav. Då utvecklas företaget och vi som jobbar i det.

Vi vill tacka alla våra kunder, samarbetsparter och användare för året som gick. Målsättningar och förväntningar på 2018 är höga: Bygga en lite bättre värld – tillsammans. Ser fram emot det.

/ Peder Söderlind, Martin Lindqvist, Glykol AB

Att träffa ett rörligt mål när du själv befinner dig i rörelse kräver en viss form av träning. Det givna exemplet är en skytt som befinner sig i en helikopter och skall slå ut en bil som även den är i rörelse. Just så är min bild av tillvaron för alla företag och organisationer – även om de inte själva vill inse det. Objektet (marknaden) förändras snabbare än det subjekt (företaget) som betraktar objektet vilket innebär stora utmaningar. Objektet är i ständig rörelse.

Förmågan att snabbt kunna ändra, förbättra och utvecklas är avgörande för de flesta företag. Det behövs en förmåga att kunna addera, växla av, förändra kompetenser i hög takt. Jag har nyligen besökt sex byråer som arbetar med digitala tjänster i olika former. Jag frågade dem alla: Hur många är ni? Vid varje tillfälle var svaret: Vi vet inte riktigt. Sedan följs detta upp med uttryck som “vi är nog kanske mellan tio och 17” eller “tror vi ligger runt 30 plus-minus fem”. För mig blir det tydligt att dessa företag liknar vårt eget i den mån att de är podulära med tydligt distribuerad beslutsstruktur. De skjuter från en rörlig plattform.

Att vara en podulär organisation innebär, för oss, att vi distribuerar besluten så långt som någonsin möjligt. Det innebär att vi gått från att se affärsprocesser som kedjor mot att vi uppfattar oss själva som en del av en värdeskapande gemenskap som innefattar våra samarbetsparter, våra kunder och deras kunder (de hundratals användare av våra system som även de bidrar med enorma mängder kunskap).

Vi har skapat en kultur där varje pod har egna mål och arbetar autonomt mot dessa. Fokus ligger på att finna lösningar snarare än att leverera något i en färdig uppställd mall. Det är just här som metoderna och ledning av organisation är så viktig och det är här vi upplevt att vi hittat en bra form.

Varje pod presterar, kommunicerar och koordinerar med andra poddar vilket är centralt för framgång. Det ligger ett stort ansvar hos oss som ledning att förstå protokoll och standarder – tekniska såväl som kulturella. Det blir även helt avgörande att vi ansvarar för det arbete som behövs för att upprätthålla standarder gällande värderingar och handlingar. Då kommer varje medarbetare, samarbetspart, kund och kunds kund att känna sig trygga och på ett snabbt sätt kunna ta egna beslut. Det är just så vi kan producera så snabbt, kvalitativt och i den takt som krävs. Det är så vi kan fortsätta vara ”small and smart” och skapa stora värden för våra kunder.